作者:华夏彩票app|华夏彩票网app|华夏彩票app下载安装|华夏彩票app下载快三咨询资深咨询师 李国华

 

一、三个经济基本面,切身影响着中国茶企发展

 

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换档:新常态影响茶企新结构

最近的一条新闻:2019年2月,多个省份下调GDP目标,例如去年GDP总量的前三名:广东2019由去年的7%调至6%-6.5%,江苏由7%以上调至6.5%以上,山东由7%以上调到6.5%左右;和茶企看似无关,其实关联很大。GDP增速连续下调,从2014年5月提出的“新常态”,深刻塑造着茶企的内质。随波逐流的茶企早已难以为继,还没完成“心灵重建”的茶企会越走越难。在这一经济基本面下,茶企领导及从业者尤需正视:茶企最大的敌人,是粗放式增长。换挡,意味着调结构,您的茶企的新结构在哪里?

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 提质:人均GDP跃迁影响茶企新动能

国人均GDP变迁决定了人民消费潮流及水平变迁。至2018年底,我国人均GDP已接近9000美元,GDP“万亿俱乐部”城市达到17个,这对传统茶企意味着什么?

 

茶业是民生行业,在全面破除官商二元消费结构后,人均GDP的意涵就尤为重要。在这一基本面下,茶企领导及从业者不管过往多成功,都要了解:人均GDP超过8000美元,意味着:服务业全面跃升、以品牌为引领的精神消费时代全面到来。

 

提质,意味着新动能。那么,从2015年已经开启的人均GDP8000美元+时代,您的茶企的新动能有没有培育?如何培育?体现为哪些要素?

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增速:高度同质化漩涡影响茶企差异化

我国茶产业规模庞大,1000个产茶县,8000万茶农,7万家茶企,缺乏进入门槛,龙头企业少。同质化不仅体现在产品、包装、茶店,甚至茶博会、新式茶饮上。在这一基本面下,茶企领导及从业者尤需正视:在不确定性的当下,比拼一招一式的“一招鲜、吃遍天”竞争时代早已过去,立足于核心竞争力的差异化才有未来。

 

增速,意味着要差异化。那么,您的茶企的核心竞争力体为什么?您有哪些差异化路线?或者说,相比其他同类茶企,您的独特性、重要性体现在何处?

 

二、2018年茶企对接资本市场现状分析

 

华夏彩票app以上基本面,对应的是茶企经营现状。资本客观上充当着试金石的角色。除却天福控股、通过借壳方式登陆港股的坪山茶业和龙润茶这三家上市茶企外,茶企对接资本市场主要通过新三板实现。2018年,在已挂牌24家茶企中,谢裕大选择终止上市辅导、中吉号、八马、梅山黑茶终止挂牌,进入2019年,七彩云南也拟从新三板退市。仅有的5家入列创新层公司中,已有3家公司选择“不玩了”,茶企对接资本市场似乎发生了历史性倒退。这需要具体分析:

 

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 置于全国IPO市场视野下看新三板茶企:华夏彩票app2018年的资本寒冬下,共43家新三板公司被安排上会,24家通过IPO发审会,过会率为55.8%,创历史新低。若加上中途撤回IPO申请的70余家公司,过会率还会腰斩,谢裕大仅是其中的一家。证监会审查趋严是主要原因,茶企对申报IPO筹备不足也是一个严重障碍。

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 新三板茶企终止挂牌的战略考量:华夏彩票app短期看,新三板直接转板此路不通,还有交易活跃度不足、融资周期较长、信息披露成本较高等特点;长期看,先行退市,再以非新三板挂牌企业身份申报IPO ,这样,IPO审核期间无需受新三板相关规范的监管和约束,不失为迂回之计。

 

三、从“问题的上一个层面”

 

识别茶业对接资本市场的战略鸿沟

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从“问题的上一个层面”,建立战略思维

登陆新三板的多是茶企佼佼者,创新层的八马、七彩云南、中吉号等更是个中翘楚。就新三板来看个别茶企进退,只是盲人摸象,企业追求更优化的市场资源配置,无可厚非。同一层面的问题,需要从高于它的层面才能解决,才能洞见行业本质。

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 逾越战略鸿沟——茶企成功对接资本市场需先体检

无论转板、留在新三板,还是谋求融资,茶企较少资本关注,有着深层因素:茶业产业链分散、缺乏有效整合,导致跨度一产、二产、三产之间的货、票、款难以对应,企业治理及经营偏于涣散。若以浮躁的心态谋求侥幸IPO,已经失去历史机会。钩沉下历史,过往的安溪铁观音集团不知不可为、冲击茶业IPO第一股至破产重组的惨痛教训,恰如昨日重现。

 

若谋求IPO,申报数据的真实性和合理性就是成败的“罩门”,然后才是年度净利润超3000万元这一隐性标准。恰恰应对规范、效率二字。所以,茶企走向资本市场的本质性出路:一是公司做规范;二是提升持续经营能力,规划长远发展路径。

 

在此出路下,结合换档、提质、增速的三个经济基本面要求,以更高质量的战略统揽茶企经营,恰恰是茶企“拐个大弯实现目标”的真谛。就笔者以曾经任职茶企高管的经验专业来看,若要对接资本市场,务先夯实以下四项战略要素:

 

1)经营是否在固本?

仅仅建立供研产销职能不叫经营,挖掘潜力及提升效能才叫经营。例如,很多茶企美其名曰以销定产,事实上连产销协同会都开不起来,或一味追求互联网新模式,这不叫经营。“固本”的现代化经营之路,注重向内求、挖潜。例如,供研产销的链条分别如何挖潜、如何协同?货票款如何才能一致?每个环节的挖潜目标计划?如何持续?……

 

2)战略是否在构链?

很多茶企自身没有像样的战略,即使有战略也更多仅是目标及简单计划。企业要想升维对接资本市场,需要从意识到行动上建立战略链思维,构建从“选择——规划——共识——执行——监控”的流程化闭环能力。

 

3)团队是否求专业?

在团队层面,茶叶企业需要两个专业,一是茶叶知识的专业化,一是经营管理的职业化。例如有上市条件的茶企,对企业的整体考评需要开始适应“市值”而非“利润”的概念;新中式茶饮以及创新型茶企,在企业生命周期加速化环境下,也需在“规模”、“效率”基础上加入“市值”分解指标;文化底蕴深厚的老企业,要更善于将历史文化转化为模式及IP、转化为踏实可见的生产力,并纳入公司级指标体系……

 

4)氛围是否在落地?

缺乏高视野及路径清晰的战略、缺乏环环相扣的落地过程、缺乏坚决不留退路的执行信条,是茶企命运云泥之别的分水岭。所以,自身茶企是否在认认真真走过场、热热闹闹搞政治,确需领导三思。

 

四、以战略落地驱动产融结合

 

茶企对接资本市场的实操范式

 

华夏彩票app相比其他产业,茶业企业尤需建立战略的俯瞰力:进入战略链式竞争。而不仅仅是定出一个更像目标的战略。这一能力的构建,才能弥补茶叶作为三大无酒精饮料之一,和咖啡(拥有星巴克等巨无霸上市公司)、可可(可可期货以近28%的回报率成为2018年全球表现最好的资产)的巨大落差。

 

不唯资本才能获取资本,领先茶企与资本之间的桥梁,大写着“战略落地”这四个字。跨不过去,只能是资本鸿沟。囿于文字,我们仅能凭借多年来帮助企业落地的经验,列出框架,再加以说明,供茶企领导及从业者参考:

 

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 破解资本障碍的战略选择

战略就是取舍,选择是第一要义。茶企面临很多重大命题,找到企业何以发展壮大的那条“筋线”,至关重要。设若第一命题就如本文主题“对接资本市场”,而非“集团化”或“迫切性盈利”、“跨界延伸产业”……,则内在“筋线”应为现实的“如何解决货票款一致性”的问题。如此,才能直取茶企上市的结构性障碍,而非常见的“扩大连锁店面”或者“利润增长”云云。

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 体现产融互动的战略规划

移动互联时代,给多数中小茶企后发至上的可能性。问题在于,多数茶企领导只有产品思维、企业思维,还在具体运营中打转。产融互动、资本经营,是从另一视角构建起茶企新的游戏规则,帮助茶企领导打开思维空间的同时,也打开了事业空间。例如,铁观音茶企可通过洞察市场上老茶热轮动的特征,善用老铁的金融属性,以老茶带新茶,四两拨千斤;例如,历史文化底蕴深厚的茶企,打造基于场景的深度浸入式体验,做出企业独特性,成长为移动互联网下的“网红”IP,拉动企业经营;例如,有组织张力的茶企,以孵化方式,培育新的业务增长点;例如,立足茶的载体属性,发育工业设计突出的茶周边等。思维规模是产融突破的先导。

 

规划阶段一个方便的做法,是运用“战略车轮”的方法:首先,明确茶企自身运作的宗旨,通常由一句话构成,例如承接证监会要求的“解决票货款一致性问题”;其次,就需要从供、研、产、销、服务、内部管理各角度分别提出实施措施,例如从供应角度,必然要求上游茶农做为交易对象,不应以个人而是合作社或者企业对象存在;从销售角度,必然要求经销商和企业之间的交易不是以供货折扣体现,而是体现货品价值与发票额的一致性……。而这,极可能又延伸到企业商业模式的改变。

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组织绩效层层落实到个人绩效的战略实施

战略制定出来,仅仅是实施的第一步。以笔者观察,很多茶企的薄弱点正在于此。首先缺乏战略分解,笔者建议茶企善用“战略地图+平衡计分卡”的理念和技巧,从“财务目标、客户目标、流程目标、学习成长目标”四个角度,把公司战略目标分解成部门战略目标,把部门战略目标分解为个人目标;同理,把公司关键战略举措分解为部门关键举措,把部门关键举措分解为个人关键动作。其次,将战略关键举措从日常经营事务中摘离出来,建立月度战略分析及进度监控,保障实施。

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产融目标年度检验的战略控制

一年了,茶企距离产融目标又近了多少?只有量化规范控制,才有成长到资本市场的可能。

 

首先是战略性控制,分为三种:一是产出控制,通过可核查数据或业绩指标,体现为盈利、增长、客户满意度、市场占有率等;二是行为控制,各部门人员行为标准获取及监控;三是文化控制:提供规范和价值体系,确保个人与公司一致;

 

其次是前提控制:一是影响茶产业市场的因素是否证实仍然有效,如:社会变迁、调控变化、利率、技术、通货膨胀等;二是影响企业发展节奏的资本因素是否有变:例如过程性融资环境、资本及模式的匹配性、收购竞争对手等。